Dieser Abschnitt enthält Hinweise zur Verpflichtung einer Organisation, Finanzkontrollen einzuführen, die das Risiko von Korruption durch, im Namen der Organisation oder gegen die Organisation minimieren (Maßnahme 15 des Antikorruptionsprogramms für Organisationen ).

Finanzkontrollen sind die von der Organisation implementierten Managementsysteme und -prozesse, um eine ordnungsgemäße Verwaltung ihrer Finanzen zu gewährleisten. Diese Finanzkontrollen sollen in erster Linie sicherstellen, dass die finanziellen Ressourcen der Organisation ordnungsgemäß verwendet, geschützt und erfasst werden und nur an rechtmäßig ernanntes Personal oder Geschäftspartner für ordnungsgemäß ausgeführte Arbeit ausgezahlt werden. Die meisten Organisationen verfügen bereits über Finanzkontrollen, die unabhängig festgelegten Rechnungslegungsstandards entsprechen und unabhängig geprüft werden. Auch börsennotierte Organisationen müssen die Finanzkontrollanforderungen der Börse erfüllen. Der Zweck dieser Kontrollen geht daher weit über die Korruptionsprävention hinaus. Sie können jedoch auch eine korruptionsbekämpfende Wirkung haben, und bei der Gestaltung und Umsetzung dieser Kontrollen sollte die Organisation ihre Wirksamkeit bei der Verringerung des Korruptionsrisikos berücksichtigen.

Aus Sicht der Korruptionsprävention sollte die Organisation eine Risikobewertung der für sie bestehenden Korruptionsrisiken durchführen (siehe Korruptionsrisikobewertung der Organisation ) und anschließend prüfen, inwieweit ihre bestehenden Finanzkontrollen zur Minderung dieser Risiken beitragen. Die Organisation sollte erwägen, ob verbesserte Finanzkontrollen die ermittelten Risiken verringern oder weiter reduzieren würden, und diese gegebenenfalls im angemessenen und verhältnismäßigen Umfang verstärken.

Nachfolgend sind Finanzkontrollen aufgeführt, die sich positiv auf die Korruptionsbekämpfung auswirken können. Diese Liste erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Art und Umfang der Kontrollen hängen von der jeweiligen Organisation und den für sie bestehenden Korruptionsrisiken ab. Es gibt mitunter Überschneidungen zwischen diesen empfohlenen Finanzkontrollen und anderen Kontrollmaßnahmen, die auf anderen GIACC-Webseiten empfohlen werden (z. B. Handelskontrollen , Beschaffungskontrollen , Entscheidungsprozesse ). Es ist unerheblich, unter welcher Managementkontrollkategorie die Organisation diese Angelegenheiten behandelt, solange sie angemessen und verhältnismäßig angegangen werden.

(1) Die Genehmigung sollte von einer Person mit entsprechender Dienstaltersstufe erteilt werden.

Die Genehmigung von Ausgaben und Zahlungen im Zusammenhang mit Transaktionen, die ein höheres als geringes Korruptionsrisiko bergen, sollte die Zustimmung eines oder mehrerer Manager mit entsprechender Seniorität erfordern (siehe Entscheidungsprozess ).

(2) Die Zustimmung sollte von einer ausreichenden Zahl von Personen erteilt werden

Die Genehmigung von Ausgaben und Zahlungen im Zusammenhang mit Transaktionen, die ein höheres als geringes Korruptionsrisiko bergen, sollte die Zustimmung mehrerer geeigneter Führungskräfte erfordern. Bei Transaktionen mit hohem Korruptionsrisiko kann die Zustimmung des Vorstands erforderlich sein. Die Organisation kann festlegen, dass Transaktionen mit geringem Risiko keiner zweiten Genehmigung bedürfen (siehe Entscheidungsprozess ). Solche Genehmigungen sollten erst nach entsprechenden Prüfungen und Nachforschungen erteilt werden. Möchte beispielsweise eine Führungskraft im Namen der Organisation ein Bestechungsgeld zahlen oder sich ein aus eigenen Mitteln gezahltes Bestechungsgeld erstatten lassen, muss sie sich die Mittel von der Organisation beschaffen. Das Risiko hierfür wird verringert, wenn eine zweite Führungskraft verpflichtet ist, den Antrag gegenzuzeichnen, angemessene Nachforschungen zum Verwendungszweck der Zahlung anzustellen und die Belege sorgfältig zu prüfen. Zwar besteht die Möglichkeit, dass die Führungskraft über die Transaktion lügt und die Dokumente fälscht, doch ist dies deutlich schwieriger, als wenn die Führungskraft die Zahlung ohne zweite Unterschrift genehmigen könnte.

(3) Gegebenenfalls sollte eine Aufgabentrennung zwischen den Genehmigern erfolgen

Bei Transaktionen mit einem höheren Korruptionsrisiko als nur einem geringen sollten Personen derselben Abteilung oder Funktion nicht gleichzeitig eine Zahlung veranlassen und genehmigen können. Daher könnte die Organisation zusätzlich zu den zwei Unterschriften gemäß Absatz 2 sicherstellen, dass die zweite Unterschrift aus einer anderen Abteilung oder Funktion stammt. Dies verringert das Risiko einer Verschwörung zwischen den beiden Managern (z. B. das Risiko, dass ein auf dem Erfolg einer Abteilung oder Funktion basierender Bonus zwei Manager derselben Abteilung oder Funktion korrupt beeinflussen könnte).

(4) Sicherstellen, dass die Ernennung des Zahlungsempfängers und die ausgeführten Arbeiten, Dienstleistungen oder Lieferungen von den zuständigen Genehmigungsmechanismen der Organisation genehmigt wurden

Neben geeigneten Genehmigungsmechanismen für die Beauftragung von Geschäftspartnern (siehe Beschaffungskontrollen ) sollte das Unternehmen über Prozesse verfügen, die die effektive Arbeitsausführung durch den Geschäftspartner überprüfen (siehe Handelskontrollen ). Aus finanzwirtschaftlicher Sicht darf keine Zahlung an einen Geschäftspartner erfolgen, solange die Finanzabteilung nicht nachweisen kann, dass sowohl die Beauftragung als auch die ausgeführten Arbeiten gemäß den Beschaffungs- und Handelskontrollen des Unternehmens ordnungsgemäß genehmigt wurden.

(5) Verlangen Sie, dass den Zahlungsgenehmigungen die entsprechenden Belege beigefügt werden

Die Person(en), die die entsprechende Zahlung genehmigt, sollte/sollten die entsprechenden Ernennungs- und Genehmigungsunterlagen leicht einsehen können, um anhand der Dokumente die Angemessenheit der Zahlung überprüfen zu können. Daher sollten die Unterlagen dem Zahlungsantrag beigefügt oder leicht zugänglich sein (z. B. in einem Online-Ablagesystem).

(6) Beschränken Sie die Verwendung von Bargeld und implementieren Sie wirksame Maßnahmen zur Bargeldkontrolle

Ist Bargeld leicht zugänglich (z. B. in einer Betriebskasse oder durch die Nutzung von Firmen-Debitkarten), kann ein Manager ein Bestechungsgeld leichter in bar auszahlen, ohne die oben genannten Genehmigungsverfahren vor der Zahlung durchlaufen zu müssen. Das Unternehmen kann die Zahlung nicht mehr stoppen, wenn sie erst entdeckt wird, nachdem sie bereits erfolgt ist. Es kann zudem schwierig sein, den Empfänger zu identifizieren oder den Erhalt des Bargelds nachzuweisen (was bei Banküberweisungen deutlich einfacher ist). Die Verwendung von Bargeld durch das Unternehmen sollte daher möglichst vermieden oder zumindest auf sehr kleine Zahlungen beschränkt und streng kontrolliert werden.

(7) Vorsicht bei Zahlungen an Offshore-Jurisdiktionen

Vermeiden Sie Zahlungen an Offshore-Gerichtsbarkeiten, es sei denn, es gibt triftige Gründe für diesen Zahlungsort.

(8) Zahlungsempfängerstandort überprüfen

Stellen Sie sicher, dass Zahlungen an einen Zahlungsempfänger am selben Ort erfolgen, an dem der Zahlungsempfänger seinen Wohnsitz hat und/oder geschäftlich tätig ist, es sei denn, es liegen triftige Gründe für eine Zahlung an eine andere Gerichtsbarkeit vor.

(9) Sicherstellen, dass die Zahlungskategorisierungen und -beschreibungen in den Konten genau und klar sind

Bestechungsgelder können in der Buchhaltung verschleiert werden, indem sie fälschlicherweise als Provisionen, Gebühren oder Ausgaben ausgewiesen werden. Das Buchhaltungssystem der Organisation sollte daher sorgfältig kategorisiert und kontrolliert werden, damit alle Zahlungen korrekt ausgewiesen und erfasst werden. Stellt die Organisation fest, dass Bestechungsgelder oder Schmiergelder gezahlt wurden, sollten diese separat in der Buchhaltung kategorisiert werden, während die Organisation geeignete Maßnahmen zur Untersuchung und Bearbeitung des Vorfalls ergreift, damit keine Buchhaltungsverstöße begangen werden. Beachten Sie, dass die falsche Darstellung eines Buchungseintrags in vielen Rechtsräumen eine Straftat darstellen kann.

(10) Führen Sie eine regelmäßige Managementprüfung bedeutender Finanztransaktionen durch

Die Organisation sollte einen Management-Review-Prozess für bedeutende Finanztransaktionen implementieren. Beispielsweise könnten der Projektmanager und der verantwortliche Finanzmanager monatlich stichprobenartig bedeutende Transaktionen prüfen. Der Finanzmanager könnte den Projektmanager zu diesen Transaktionen befragen (z. B.: Wie wurde der Auftragnehmer oder Lieferant ausgewählt? Wie war sein Arbeitsumfang? Wurde der Meilenstein, an dem die Zahlung fällig wurde, tatsächlich zufriedenstellend erreicht?).

(11) Durchführung regelmäßiger Finanzprüfungen

Die Organisation sollte eine angemessene Finanzprüfung ihrer Prozesse und Ausgaben durchführen. Diese Prüfung kann entweder durch interne oder externe Audits erfolgen. In vielen Ländern sind externe Audits obligatorisch.

Beispiele für die erfolgreiche Durchführung von Finanzkontrollen zur Korruptionsprävention

Im Folgenden finden Sie drei Beispiele dafür, wie durch die Kombination einiger der oben genannten Finanzkontrollen mit den Beschaffungs- und Handelskontrollen der Organisation eine potenzielle Korruptionshandlung erfolgreich verhindert werden kann:

Beispiel 1: 

Der Vertriebsleiter der Organisation möchte einen Auftrag für die Organisation abschließen und verpflichtet sich, einem Regierungsbeamten eine geheime und illegale Gebühr von 100,000 US-Dollar zu zahlen, wenn dieser den Auftrag genehmigt. Der Vertriebsleiter fordert die Buchhaltung der Organisation auf, 100,000 US-Dollar auf ein vom Beamten angegebenes Bankkonto zu überweisen. Die Finanzkontrollen der Organisation verhindern eine Zahlung dieser Höhe durch die Buchhaltung der Organisation, es sei denn:

1. Nach einem ordnungsgemäßen Beschaffungsprozess wurde von der Beschaffungsabteilung der Organisation ein Vertrag mit dem Zahlungsempfänger abgeschlossen, der von zwei Managern der Organisation mit der Befugnis zur Genehmigung von Verträgen im Wert von 100,000 US-Dollar genehmigt wurde.
2. zwei Manager aus der Betriebsabteilung der Organisation ein entsprechendes Dokument unterzeichnet haben, das bestätigt, dass der Zahlungsempfänger Arbeiten im Wert von mindestens 100,000 US-Dollar durchgeführt hat und dass die Zahlung fällig ist; und
3. Der Zahlungsempfänger hat eine Rechnung eingereicht, die denselben Namen des Zahlungsempfängers und Betrag wie auf dem Vertrag und der Arbeitsgenehmigung ausweist; und
4. eine Kopie des Vertrags und der Arbeitsgenehmigung der Rechnung beigefügt ist oder im Online-Verwaltungssystem der Organisation eingesehen werden kann; und
5. Zwei autorisierte Unterzeichner (einer aus der Buchhaltungsabteilung und ein Direktor) haben die Zahlungsgenehmigung unterzeichnet, nachdem sie die Rechnung, den Vertrag und die Arbeitsgenehmigung geprüft und sichergestellt haben, dass die Dokumente korrekt sind und dass die entsprechenden Unterzeichner diese Dokumente genehmigt haben.

Die Einkaufsabteilung darf keinen Vertrag ohne legitimen geschäftlichen Bedarf für legitime Leistungen oder Dienstleistungen und ohne wettbewerbliches Verfahren abschließen (siehe Beschaffungs- und Geschäftskontrollen ). Im vorliegenden Fall lagen weder legitime Leistungen oder Dienstleistungen vor, und es hätte kein wettbewerbliches Vergabeverfahren stattgefunden. Die operative Abteilung darf geleistete Arbeit nur dann genehmigen, wenn tatsächlich legitime Leistungen oder Dienstleistungen erbracht wurden. Dies war hier nicht der Fall. Daher ist es aufgrund der strengen internen Kontrollmechanismen des Unternehmens sehr unwahrscheinlich, dass der Vertriebsleiter die Zahlung an den Beamten erwirken kann, es sei denn, alle beteiligten Manager sind sich der Umstände bewusst oder einige von ihnen handeln fahrlässig bei der Prüfung.

Beispiel 2: 

Ein Standortleiter der Organisation muss einem Zollbeamten eine Schmiergeldzahlung von 100 US-Dollar zahlen, um die Freigabe der Ausrüstung der Organisation durch den Zoll zu erhalten. Er bezahlt aus seiner persönlichen Kasse und versucht, die Kosten von der Organisation zurückzufordern. Die Organisation verbietet Schmiergeldzahlungen und verlangt für alle Rückerstattungsansprüche eine Quittung und einen gültigen Grund. Der Leiter kann weder das eine noch das andere vorlegen und wird, sofern das Buchhaltungspersonal aufmerksam ist, eine solche Zahlung nicht erstatten. Um eine Rückerstattung zu erhalten, müsste der Leiter daher eine Quittung und einen Grund fälschen. Dies ist zwar möglich, aber weniger wahrscheinlich, da ihm bewusst sein sollte, dass er die Organisation betrügen würde.

Beispiel 3

Der Vertragsmanager des Unternehmens hat Schwierigkeiten, die Zustimmung eines Kunden zu einer Vertragsänderung zu erhalten. Er lädt alle Standortmanager des Kunden für 250 Dollar pro Person in ein teures Restaurant und einen Nachtclub ein. Er glaubt, diese Unterhaltung würde die persönlichen Beziehungen zu den Managern des Kunden verbessern und so die Verhandlung der Vertragsänderung erleichtern. Er bezahlt mit seiner Firmenkreditkarte. Diese Unterhaltung verstößt gegen die Richtlinien des Unternehmens zu Geschenken und Bewirtungen. Diese verbieten (1) Bewirtungen über 50 Dollar pro Person, (ii) Bewirtungen, die einen Vertragsabschluss unangemessen beeinflussen könnten, und (iii) Unterhaltung in einem Nachtclub. Die Buchhaltung des Unternehmens stellt die Ausgaben auf der Kreditkartenabrechnung des Unternehmens bei ihrer Überprüfung am Monatsende fest. Sie befragt den Manager. Es wird eine Untersuchung eingeleitet. Der Manager hat gegen die Richtlinien des Unternehmens verstoßen und wird disziplinarisch belangt. Der Kunde hat die fragliche Vertragsänderung nicht genehmigt, daher blieb die Unterhaltung ergebnislos. Alle Mitarbeiter werden per E-Mail vor derartigen Vorkommnissen gewarnt. In diesem Fall konnten die Finanzkontrollen den Vorfall zwar nicht verhindern, aber er wurde entdeckt, sodass die Organisation angemessen reagieren konnte. [Beachten Sie auch, dass die Organisation in diesem Fall wahrscheinlich Rechtsberatung einholen müsste, um festzustellen, ob die Bewirtung gegen geltendes Recht verstoßen haben könnte und welche Maßnahmen die Organisation gegebenenfalls zusätzlich zu den oben genannten ergreifen müsste. Beispielsweise den Kunden und/oder die Behörden benachrichtigen.]