Dieser Abschnitt enthält Leitlinien in Bezug auf die Anforderung, dass eine Organisation kommerzielle Kontrollen implementieren sollte, die das Risiko von Korruption durch, im Namen der Organisation oder gegen die Organisation minimieren (Maßnahme 16 des Antikorruptionsprogramms für Organisationen ).

Kommerzielle Kontrollen sind Managementsysteme und -prozesse, die ein Unternehmen implementiert, um sicherzustellen, dass Vertrieb, Beschaffung, Lieferkettenmanagement, Betrieb, Projektmanagement und andere kommerzielle Probleme und Risiken ordnungsgemäß gehandhabt werden. Der Zweck dieser Kontrollen geht weit über die Korruptionsprävention hinaus. Sie können jedoch auch eine korruptionsbekämpfende Wirkung haben. Bei der Gestaltung und Umsetzung dieser Kontrollen sollte das Unternehmen deren Wirksamkeit bei der Reduzierung des Korruptionsrisikos berücksichtigen.

Aus Sicht der Korruptionsprävention sollte die Organisation eine Risikobewertung der für sie bestehenden Korruptionsrisiken durchführen (siehe Antikorruptionsrisikobewertung der Organisation ) und anschließend prüfen, inwieweit ihre bestehenden Kontrollmechanismen zur Minderung dieser Risiken beitragen. Die Organisation sollte erwägen, ob verbesserte Kontrollmechanismen die ermittelten Risiken verringern oder weiter reduzieren würden und diese gegebenenfalls im angemessenen und verhältnismäßigen Umfang verstärken.

Nachfolgend sind einige kommerzielle Kontrollmaßnahmen aufgeführt, die sich positiv auf die Korruptionsbekämpfung auswirken können. Diese Liste erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Art und Umfang der Kontrollmaßnahmen hängen von der jeweiligen Organisation und den für sie bestehenden Korruptionsrisiken ab. Es gibt mitunter Überschneidungen zwischen diesen empfohlenen kommerziellen Kontrollmaßnahmen und anderen Kontrollmaßnahmen, die auf anderen GIACC-Webseiten empfohlen werden (z. B. Risikobewertung und Sorgfaltsprüfung , Finanzkontrollen , Entscheidungsprozesse und Beschaffungskontrollen ) . Es ist unerheblich, unter welcher Managementkontrollkategorie die Organisation diese Maßnahmen ergreift, solange sie angemessen und verhältnismäßig behandelt werden.

Zulassungen

(1) Implementieren Sie geeignete Genehmigungsverfahren

In Bezug auf alle kommerziellen Angelegenheiten, die einer Genehmigung bedürfen, wie etwa (1) der Abschluss von Verträgen oder Verpflichtungen zwischen der Organisation und einem Geschäftspartner (Kunde, Subunternehmer, Lieferant, Berater usw.) und (2) die Genehmigung aller im Rahmen dieser Verträge ausgeführten Arbeiten, Dienstleistungen oder Lieferungen, sollte die Organisation soweit wie möglich Folgendes sicherstellen:

• Die Genehmigung sollte von einer oder mehreren Personen mit entsprechender Dienstaltersstufe erteilt werden.  Transaktionen, die ein mehr als geringes Korruptionsrisiko bergen, sollten der Genehmigung eines oder mehrerer Manager mit entsprechender Führungsebene bedürfen. (Siehe Entscheidungsprozess:).
• Die Genehmigung sollte von einer ausreichenden Anzahl von Personen erteilt werden, die entsprechende Prüfungen und Anfragen durchgeführt haben.  Transaktionen, die ein höheres Korruptionsrisiko als ein geringes aufweisen, sollten die Genehmigung mehrerer zuständiger Manager erfordern. Bei Transaktionen mit hohem Korruptionsrisiko kann die Genehmigung des Vorstands erforderlich sein. Die Organisation kann festlegen, dass für kleine Transaktionen mit geringem Risiko keine zweite Genehmigung erforderlich ist. (Siehe Entscheidungsprozess:). Eine solche Genehmigung sollte erst nach entsprechenden Prüfungen und Anfragen erteilt werden. Möchte beispielsweise ein Manager einer Organisation einen Freund oder eine ihm gehörende Organisation als Lieferanten beauftragen, verringert sich dieses Risiko, wenn für solche Ernennungen stets die Gegenzeichnung eines zweiten Managers auf Grundlage angemessener Prüfungen der Eignung des Lieferanten und der Gültigkeit der Belege erforderlich ist. Zwar ist es möglich, dass der erste Manager über die Transaktion lügt und die Unterlagen fälscht, doch ist dies schwieriger, als wenn der Manager die Ernennung genehmigen oder ohne einen zweiten Unterzeichner arbeiten könnte. 
• Gegebenenfalls sollte eine Aufgabentrennung zwischen GenehmigernBei Transaktionen mit einem höheren Korruptionsrisiko als nur einem geringen sollten Personen derselben Abteilung oder Funktion nicht gleichzeitig eine Transaktion initiieren (z. B. einen Subunternehmer beauftragen) und die im Rahmen dieser Transaktion auszuführenden Arbeiten oder Dienstleistungen genehmigen können. Daher könnte die Organisation zusätzlich zur Anforderung zweier Unterschriften sicherstellen, dass die zweite Unterschrift aus einer anderen Abteilung oder Funktion stammt. Dies verringert das Risiko einer Verschwörung zwischen den beiden Managern (z. B. das Risiko, dass ein auf dem Erfolg einer Abteilung oder Funktion basierender Bonus zwei Manager derselben Abteilung oder Funktion korrupt beeinflussen könnte).

Kommerzielle Kontrollen in Bezug auf Arbeiten, Dienstleistungen oder Lieferungen, die die Organisation für Kunden erbringt

(2) Beurteilung der Rechtmäßigkeit der von der Organisation für einen Kunden zu erbringenden Arbeiten, Dienstleistungen oder Lieferungen

Diese Kontrolle sollte darauf ausgelegt sein, angemessene und verhältnismäßige Schritte zu unternehmen, um die Organisation daran zu hindern, eine möglicherweise illegale Transaktion durchzuführen.

Die Rechtswidrigkeit kann auf Korruption beruhen. Beispielsweise kann die Organisation einem Kunden den Bau eines Gebäudes anbieten. Der Kunde hat die Baugenehmigung möglicherweise durch Bestechung eines Regierungsbeamten erhalten. In vielen Rechtsräumen führt die Zahlung eines Bestechungsgeldes zur Erlangung einer Baugenehmigung dazu, dass die Baugenehmigung und das daraus resultierende Gebäude rechtswidrig sind. Die Behörden könnten daher die Baugenehmigung widerrufen, was zur Folge haben könnte, dass auch der Bauvertrag gekündigt wird. Darüber hinaus kann jede Zahlung des Kunden an die Organisation im Rahmen des Vertrags Geldwäsche darstellen.

Die Rechtswidrigkeit kann auch auf nicht korruptionsbedingte Gründe zurückzuführen sein. Beispielsweise kann ein öffentlicher Auftraggeber beschließen, einen Auftrag im Wege der Direktvergabe an die Organisation zu vergeben, obwohl die einschlägigen Vergabevorschriften eine Ausschreibung vorschreiben. Der Auftraggeber tut dies möglicherweise ohne Korruption (z. B. in der Annahme, die Vorschriften seien langsam und umständlich). Selbst wenn diese Annahme berechtigt ist, rechtfertigt sie wahrscheinlich keine Umgehung der Vorschriften, da diese in der Regel eingehalten werden müssen. Schlägt der Auftraggeber eine Direktvergabe im Rahmen einer potenziell legitimen Ausnahme vom Ausschreibungsverfahren vor (z. B. die Anwendung der Direktvergabe in Notfällen), muss der Notfall echt sein und darf kein vom Auftraggeber erfundener Grund zur Umgehung des Ausschreibungsverfahrens sein. Nimmt die Organisation einen Auftrag an, der vom Auftraggeber unter Verstoß gegen die Vergabevorschriften rechtswidrig vergeben wurde, kann der erteilte Auftrag dadurch rechtswidrig und nicht durchsetzbar sein. In manchen Fällen umgeht ein Kundenmanager die Vorschriften möglicherweise aus korrupten Gründen (z. B. wurde ihm möglicherweise ein Bestechungsgeld gezahlt, um den Wettbewerb zu umgehen). In diesem Fall kann die Organisation sowohl in die Rechtswidrigkeit der Vergabe als auch in die Korruption verwickelt sein.

Beteiligt sich die Organisation an einem rechtswidrig vergebenen Auftrag, geht sie mehrere Risiken ein:

• Der Vertrag kann gekündigt werden, was der Organisation finanzielle Verluste beschert. Diese Verluste können vom Kunden zurückgefordert werden, jedoch nicht, wenn dieser in Liquidation geht (z. B. infolge der Kündigung der Baugenehmigung) oder wenn die Organisation als an der rechtswidrigen Vergabe beteiligt gilt.
• Dass alle Zahlungen, die die Organisation vom Kunden erhält, als Geldwäsche betrachtet werden können, da die Zahlungen als Erlöse aus einer Straftat (rechtswidrige Baugenehmigung oder Verstoß gegen Ausschreibungsverfahren) betrachtet werden können.
• Gegen die Organisation kann ein Ermittlungsverfahren wegen Bestechung eingeleitet werden. Die Behörden könnten behaupten, die Organisation habe sich wissentlich an einem korrupten Projekt beteiligt oder den Kunden in betrügerischer Absicht beeinflusst, um die Ausschreibung zu umgehen.

Es ist für die Organisation in den meisten Fällen naturgemäß schwierig, die Rechtmäßigkeit der Handlungen potenzieller Kunden zu überprüfen. Die Organisation sollte jedoch die relevanten Bereiche identifizieren, die ein über ein geringes Korruptionsrisiko hinausgehendes Risiko bergen, und angemessene und verhältnismäßige Schritte unternehmen, um sich von deren Rechtmäßigkeit zu überzeugen.

• Im Zusammenhang mit dem obigen Beispiel einer Baugenehmigung kann Folgendes gelten:
  • Bitten Sie den Kunden um einen Nachweis der Baugenehmigung
  • eine Suche in allen relevanten Planungsdatenbanken durchführen
  • Suchen Sie im Internet nach Artikeln oder Beiträgen, die Bedenken hinsichtlich des Planungsprozesses aufgeworfen haben.
  • Überlegen Sie, ob es auf den ersten Blick bedenkliche Aspekte gibt (z. B. der Bau eines Industriegebäudes in einem Wohngebiet). 
• Im Zusammenhang mit dem oben genannten Beispiel für ein Verfahren zur Verletzung des Ausschreibungstextes kann Folgendes gelten:
  • Bitten Sie den Kunden um einen Nachweis für die korrekte Durchführung der Ausschreibungsverfahren.
  • Falls eine Ausnahme von den Ausschreibungsverfahren genutzt wird (z. B. eine Direktvergabe im Notfall), sind Schritte zu unternehmen, um zu überprüfen, ob der Notfall tatsächlich vorliegt.
  • im Internet nach Artikeln oder Beiträgen zu suchen, die Anlass zu der Annahme geben, dass der Auftraggeber Ausschreibungsverfahren missbraucht.

Die Organisation wird sich wahrscheinlich wohler fühlen, wenn die Baugenehmigung von einem Kunden mit gutem Ruf an einem Standort mit geringem Korruptionsrisiko erteilt wird oder ein Ausschreibungsverfahren durchgeführt wird, als wenn die Baugenehmigung von einem Kunden mit schlechtem oder unbekanntem Ruf an einem Standort mit hohem Korruptionsrisiko erteilt wird oder ein Ausschreibungsverfahren durchgeführt wird. Liegen nach angemessener Prüfung keine Verdachtsmomente vor, die die Organisation auf Bedenken aufmerksam machen, kann die Organisation entscheiden, dass die Ausführung des Auftrags angemessen ist. Bestehen jedoch erhebliche Bedenken oder unbeantwortete Fragen, kann die Organisation entscheiden, dass das Risiko einer Ausführung des Auftrags zu hoch ist.

(3) Beurteilung der Notwendigkeit der von der Organisation für einen Kunden zu erbringenden Arbeiten, Dienstleistungen oder Lieferungen

In den meisten Fällen entscheidet der Kunde, ob die vom Kunden im Rahmen eines Vertrags geforderten Arbeiten notwendig sind oder nicht. Beauftragt der Kunde jedoch Arbeiten, die auf den ersten Blick verdächtig unnötig erscheinen, kann dies ein Warnsignal für ein Unternehmen sein, das sich um diese Arbeiten bewirbt oder mit deren Durchführung beauftragt wird. Daher sollte das Unternehmen vor der Auftragsvergabe angemessene und verhältnismäßige Maßnahmen ergreifen, um zu prüfen, ob ein Auftrag auf den ersten Blick verdächtig unnötig erscheint.

Der Kunde kann die Organisation beispielsweise bitten, für die von ihr ausgeführten Arbeiten einen vom Kunden benannten Berater zu beauftragen. Der Kunde erklärt, die Kosten des Beraters zu übernehmen, und die Organisation solle den Berater anschließend bezahlen. Die Organisation benötigt für die Arbeiten jedoch nicht die Unterstützung des Beraters, und der Arbeitsumfang des Beraters ist vage und/oder für die Arbeiten nicht erforderlich. Dies könnte ein Hinweis auf eine korrupte Vereinbarung sein, bei der ein Kundenmanager dem Berater über die Organisation Gelder zuleitet. Beteiligt sich die Organisation daran, könnte sie sich wegen der Beteiligung an einer korrupten Transaktion strafbar machen und/oder in Geldwäsche verwickelt sein. Die Organisation sollte die Beauftragung des Beraters ablehnen, es sei denn, sie kann hinreichend davon überzeugt werden, dass diese Vereinbarung rechtmäßig und nicht korrupt ist.

(4) Beurteilen Sie, ob die von einem Kunden an die Organisation zu leistenden Zahlungen angemessen und im Verhältnis zu den auszuführenden Arbeiten, Dienstleistungen oder Lieferungen stehen.

Diese Kontrolle soll sicherstellen, dass das Unternehmen keine ungewöhnlichen oder unerklärlichen Zahlungen von einem Kunden erhält, die auf eine korrupte Transaktion hindeuten könnten. In den meisten Fällen ist sich das Unternehmen der Zusammensetzung seines Vertragspreises und der damit verbundenen Leistungen des Kunden bewusst. In einem wettbewerbsorientierten Markt sind diese Zahlungen in der Regel angemessen und stehen im Verhältnis zu den vom Unternehmen zu erbringenden Leistungen, Dienstleistungen oder Lieferungen, da es sich um Marktpreise handelt. Beispiele für potenziell verdächtige Umstände sind jedoch:

• Ein Kunde verlangt von der Organisation, einen Betrag zu seinem Vertragspreis hinzuzufügen, und teilt der Organisation mit, dass er ihr zu einem späteren Zeitpunkt Anweisungen zur Verwendung dieses Betrags geben wird. Anschließend weist er die Organisation an, diesen Betrag an einen Lieferanten zu zahlen, mit dem sie keinen Vertrag hat. Stimmt die Organisation dieser Vereinbarung zu, muss sie zunächst deren Rechtmäßigkeit und Notwendigkeit (gemäß Absatz 2 und 3) prüfen..  Darüber hinaus muss das Unternehmen prüfen, ob die an den Lieferanten geleistete Zahlung angemessen und im Verhältnis zu den vom Lieferanten zu erbringenden Leistungen steht. Ist die Zahlung überhöht, könnte es sich bei einem Überschuss um eine Bestechungszahlung handeln, die der Lieferant an einen Kundenvertreter oder eine andere Partei weiterleitet. Die Beteiligung des Unternehmens an dieser Vereinbarung könnte strafrechtliche Folgen haben. Darüber hinaus könnte die Zahlung Geldwäsche darstellen.
• Ein Vertriebsleiter erzielt einen Verkauf mit einer im Wettbewerbsumfeld ungewöhnlich hohen Gewinnspanne. Dies könnte auf eine sehr effektive, aber legale Verkaufsstrategie des Vertriebsleiters oder auf die besonderen Umstände des Projekts zurückzuführen sein. Es könnte aber auch auf eine korrupte Absprache hindeuten. Beispielsweise erhält der Vertriebsleiter möglicherweise einen hohen Bonus für den Verkauf und teilt diesen Bonus auf korrupte Weise mit einem Kundenmanager. Oder es ist ihm gelungen, ein Bestechungsgeld für einen Kundenmanager in den Vertragspreis einzubauen.

(5) Sicherstellen, dass die Arbeiten, Dienstleistungen oder Lieferungen für einen Kunden von der Organisation ordnungsgemäß ausgeführt wurden

Werden bei Arbeiten, Dienstleistungen oder Lieferungen für einen Kunden Mängel oder Qualitäts- oder Quantitätsprobleme („Mängel“) festgestellt, für die die Organisation verantwortlich ist, müssen diese behoben werden. Die Organisation darf Mängel nicht vor dem Kunden verheimlichen. Übergibt die Organisation Arbeiten, Dienstleistungen oder Lieferungen an den Kunden, obwohl sie weiß, dass diese Mängel aufweisen, oder handelt sie gleichgültig, ob diese Mängel vorliegen oder nicht, könnte sie sich des Betrugs gegenüber dem Kunden schuldig machen. Zudem besteht das Risiko, dass ein Manager der Organisation den Vorgesetzten des Kunden besticht, damit dieser mangelhafte Arbeit annimmt. Um diesem Risiko vorzubeugen, sollte die Organisation im Hinblick auf wichtige Maßnahmen oder Meilensteine ​​geeignete Maßnahmen zur Qualitäts- und Quantitätskontrolle ergreifen.

(6) Sicherstellen, dass alle Ansprüche der Organisation gegenüber einem Kunden hinsichtlich Genehmigungen, Zertifizierungen, Fristverlängerungen, Änderungen, Zahlungen usw. ehrlich und genau berechnet werden

Stellt das Unternehmen gegenüber dem Kunden eine Forderung, von der es weiß, dass sie unzutreffend ist, oder geht es hinsichtlich der Unzutreffendheit gleichgültig vor, begeht es möglicherweise Betrug gegenüber dem Kunden. Zudem besteht das Risiko, dass ein Manager des Unternehmens den Vorgesetzten des Kunden besticht, damit dieser eine überhöhte Forderung akzeptiert (z. B. wenn der Bonus des Managers von einem erfolgreichen Abschluss abhängt). Um diesem Risiko vorzubeugen, sollte das Unternehmen geeignete Prüf- und Genehmigungsmaßnahmen für die von ihm gegenüber dem Kunden eingereichten Forderungen ergreifen. Derselbe Ansatz der Ehrlichkeit und Sorgfalt sollte auch bei allen Forderungen des Kunden gegenüber dem Unternehmen verfolgt werden.

Kommerzielle Kontrollen in Bezug auf Geschäftspartner

(Der Begriff „Geschäftspartner“ in diesem Abschnitt umfasst Joint-Venture-Partner, Subunternehmer, Lieferanten, Berater und Vertreter, jedoch nicht Kunden, die im obigen Abschnitt behandelt werden.)

(7) Arbeiten Sie nur mit zugelassenen Geschäftspartnern zusammen, die einen Vorqualifizierungs- oder Genehmigungsprozess durchlaufen haben

Ein geeignetes Vorqualifizierungs- oder Genehmigungsverfahren sollte im Hinblick auf potenzielle Geschäftspartner deren technische und finanzielle Leistungsfähigkeit zur Durchführung der Arbeiten, mögliche Interessenkonflikte und die Wahrscheinlichkeit ihrer Beteiligung an Korruption bewerten. Dies sollte erfolgen, bevor die Organisation einen Vertrag mit ihnen abschließt. (Siehe Risikobewertung von Geschäftspartnern ).

(8) Beurteilung der Rechtmäßigkeit der Ernennung eines Geschäftspartners und der von ihm zu erbringenden Arbeiten, Dienstleistungen oder Lieferungen für die Organisation

Diese Kontrolle sollte darauf ausgerichtet sein, angemessene und verhältnismäßige Maßnahmen zu ergreifen, um die Organisation daran zu hindern, möglicherweise illegale Transaktionen durchzuführen. Beispiele:

• Ein Kunde kann die Organisation auffordern, einen vom Kunden benannten Joint-Venture-Partner oder Lieferanten zu benennen. Eine solche Aufforderung des Kunden kann rechtswidrig sein oder einen Verstoß gegen die einschlägigen Beschaffungsvorschriften darstellen.
• Die Organisation möchte möglicherweise einen lokalen Handelsvertreter beauftragen, der sie bei einem Verkauf unterstützt. In diesem Gebiet kann es jedoch illegal sein, einen Handelsvertreter einzusetzen.

Im Falle einer solchen illegalen Ernennung kann die Organisation wegen Verstoßes gegen das geltende Recht haftbar gemacht werden und/oder die Ernennung kann undurchsetzbar sein oder einer Kündigung unterliegen. Erfolgt die Ernennung aus Korruptionsgründen (z. B. wenn der Agent oder Joint-Venture-Partner im Zusammenhang mit seiner Ernennung ein Bestechungsgeld zahlt), kann die Organisation ebenfalls für die Korruptionshandlung haftbar gemacht werden.

(9) Beurteilung der Notwendigkeit der Ernennung eines Geschäftspartners und der Durchführung von Arbeiten, Dienstleistungen oder Lieferungen durch diesen für die Organisation

Wenn ein Geschäftspartner Arbeiten übernimmt, die auf den ersten Blick unnötig erscheinen, kann dies ein Warnsignal für mögliche Korruption sein. Zum Beispiel:

• Wie im Beispiel unter Absatz (3) oben beschrieben, fordert der Kunde die Organisation auf, einen Berater zu beauftragen, dessen Arbeit unnötig erscheint. Dabei könnte es sich um eine korrupte Vereinbarung zwischen einem Kundenmanager und dem Berater handeln, wobei die Organisation als Vermittler für die Zahlung fungiert.
• Ein Projektmanager der Organisation kann die Beauftragung eines Subunternehmers für ein Projekt verlangen, dessen Arbeit nicht klar definiert oder unnötig ist. Dabei könnte es sich um eine korrupte Vereinbarung zwischen dem Projektmanager und einem Freund handeln.
• Der Organisation wird möglicherweise mitgeteilt, dass sie bei einer Ausschreibung bessere Chancen auf den Zuschlag hat, wenn sie einen Handelsvertreter mit der Lobbyarbeit für den Kunden beauftragt. Der Vertreter verlangt eine Erfolgsprämie, die in keinem Verhältnis zu seiner tatsächlichen Arbeit steht. Dies ist verdächtig, da die Beauftragung eines Vertreters mit Lobbyarbeit eigentlich nicht notwendig sein sollte, da die Vergabe auf objektiven Kriterien wie der Kompetenz der Organisation und ihrem Preis basieren sollte. Zudem könnte die überhöhte Erfolgsprämie als Bestechungsgeld dienen, das der Vertreter an einen Kundenvertreter oder Regierungsbeamten gezahlt hat.

(10) Beurteilen Sie, ob die von der Organisation an einen Geschäftspartner zu leistenden Zahlungen angemessen und im Verhältnis zu den vom Geschäftspartner zu erbringenden Arbeiten, Dienstleistungen oder Lieferungen stehen.

Diese Kontrolle sollte so gestaltet sein, dass sie durch angemessene und verhältnismäßige Maßnahmen sicherstellt, dass die Organisation keine ungewöhnlichen oder unerklärlichen Zahlungen an einen Geschäftspartner leistet, die auf eine korrupte Transaktion hindeuten könnten. Dies ist insbesondere dann wichtig, wenn das Risiko besteht, dass der Geschäftspartner einen Teil der von der Organisation an ihn geleisteten Zahlung verwendet, um im Namen oder zu Gunsten der Organisation Bestechungsgelder zu zahlen. Wurde beispielsweise von der Organisation ein Vertreter zur Unterstützung beim Vertrieb beauftragt und soll dieser bei Auftragsvergabe an die Organisation eine Provision erhalten, muss die Organisation hinreichend davon überzeugt sein, dass die Provisionszahlung angemessen und im Verhältnis zu den tatsächlich erbrachten legitimen Leistungen des Vertreters sowie zu dem von ihm übernommenen Risiko steht, falls der Auftrag nicht vergeben wird. Wird eine unverhältnismäßig hohe Provision gezahlt, erhöht sich das Risiko, dass ein Teil davon vom Vertreter missbraucht wird, um einen Regierungsbeamten oder Mitarbeiter des Kunden der Organisation zu verleiten, der Organisation den Auftrag auf korrupte Weise zu erteilen.

(11) Schließen Sie Verträge mit einem Geschäftspartner, soweit möglich und sinnvoll, erst nach einem fairen Wettbewerbsverfahren zwischen mindestens drei Wettbewerbern ab.

Ein wettbewerbliches Verfahren trägt zur Korruptionsbekämpfung bei, da korrupte Organisationen versuchen könnten, den Zuschlag für einen Auftrag zu erhalten und dafür Bestechungsgelder in der Regel in den Auftragspreis einrechnen. Infolgedessen ist ein korrupter Auftrag meist teurer als ein Auftrag ohne Korruption, und die Qualität kann geringer sein als bei der Konkurrenz. Ein wettbewerbliches Verfahren, bei dem mehrere Organisationen hinsichtlich Preis, Programm und technischer Expertise konkurrieren können, erschwert Korruption und verbessert in der Regel Preis und Qualität. Schreibt eine Organisation einen Auftrag aus, sollte sie sicherstellen, dass möglichst viele Organisationen teilnehmen können, um das Risiko eines Kartells zu minimieren. Werden beispielsweise nur drei Organisationen zur Angebotsabgabe aufgefordert, steigt das Risiko, dass diese drei im Laufe der Zeit eine Vereinbarung zur Aufteilung der Arbeit treffen. Das Korruptionsrisiko wird weiter reduziert, wenn das wettbewerbliche Verfahren so offen und transparent wie möglich gestaltet ist (z. B. durch Veröffentlichung auf der Website der Organisation und Bekanntgabe der Ergebnisse). Weitere Hinweise zu Wettbewerbsverfahren finden Sie unter Beschaffungskontrollen.

(12) Schützen Sie die Integrität von Ausschreibungen und anderen preisrelevanten Informationen, indem Sie den Zugriff auf die entsprechenden Personen beschränken.

Ausschreibungsinformationen können wertvoll sein. Beispielsweise kann ein Manager Informationen über die Preisgestaltung der Konkurrenz, das Budget oder den Bewertungsprozess des Unternehmens an einen Konkurrenten verkaufen.

(13) Sicherstellen, dass die Arbeiten, Dienstleistungen oder Lieferungen von einem Geschäftspartner ordnungsgemäß ausgeführt wurden

Es besteht das Risiko, dass Arbeiten, Dienstleistungen oder Lieferungen, für die der Geschäftspartner verantwortlich ist, Mängel oder Qualitäts- bzw. Quantitätsprobleme („Mängel“) aufweisen. Übergibt der Geschäftspartner der Organisation Arbeiten, Dienstleistungen oder Lieferungen, obwohl er weiß, dass diese mangelhaft sind, oder handelt er gleichgültig, ob sie mangelhaft sind oder nicht, könnte er sich eines Betrugs zu Lasten der Organisation schuldig machen. Zudem besteht das Risiko, dass ein Manager der Organisation vom Geschäftspartner bestochen wird, um mangelhafte Arbeit anzunehmen. Übernimmt der Geschäftspartner Arbeiten für die Organisation, die wiederum Teil der Arbeit der Organisation für deren Kunden sind, besteht das Risiko, dass die Organisation für derartige mangelhafte Arbeiten des Geschäftspartners gegenüber dem Kunden verantwortlich wird (siehe Absatz (5) oben). Um diesem Risiko vorzubeugen, sollte die Organisation in Bezug auf wichtige Maßnahmen oder Meilensteine ​​geeignete Maßnahmen zur Qualitäts- und Quantitätskontrolle ergreifen.

(14) Stellen Sie sicher, dass alle Ansprüche eines Geschäftspartners gegenüber der Organisation auf Genehmigungen, Zertifizierungen, Fristverlängerungen, Änderungen, Zahlungen usw. ehrlich und genau berechnet werden

Wenn der Geschäftspartner eine Forderung gegenüber der Organisation erhebt, von der er weiß, dass sie unzutreffend ist, oder wenn er sich nicht darum kümmert, ob die Forderung unzutreffend ist, könnte er einen Betrug gegenüber der Organisation begehen. Zudem besteht das Risiko, dass ein Manager der Organisation vom Geschäftspartner bestochen wird, um eine überhöhte Forderung zu akzeptieren. Wenn diese Forderung des Geschäftspartners Teil einer Forderung der Organisation gegenüber ihrem Kunden ist, besteht das Risiko, dass die Organisation für diese überhöhten Forderungen des Geschäftspartners gegenüber dem Kunden haften muss (siehe Absatz (6) oben). Um diesem Risiko vorzubeugen, sollte die Organisation geeignete Prüf- und Genehmigungsmaßnahmen in Bezug auf die von Geschäftspartnern an die Organisation übermittelten Forderungen ergreifen. Derselbe Ansatz der Ehrlichkeit und Sorgfalt sollte bei allen Forderungen der Organisation gegenüber dem Geschäftspartner verfolgt werden.

Bewertung der Risiken

(15) Die Risiken angemessen und verhältnismäßig bewerten

Die Organisation sollte die oben genannten Risiken in einer Weise bewerten, die der Größe und dem Risikoprofil des jeweiligen Projekts oder Vertrags angemessen ist. Zum Beispiel:

• Bei einem Großprojekt kann die Organisation im Rahmen einer formellen Risikobewertung von Projektkorruption. 
• Bei kleineren Verträgen kann die Organisation im Rahmen ihres Vertragsgenehmigungsverfahrens weniger strenge Untersuchungen durchführen und der für den Vertrag zuständige Manager muss im Rahmen des Genehmigungsverfahrens unter Umständen bestätigen, dass er die relevanten Risiken berücksichtigt und keine bedenklichen Korruptionsfälle festgestellt hat. 
• Bei einer großen Anzahl kleiner Routineverträge mit demselben Risikoprofil kann die Organisation diese Probleme im Hinblick auf die Vertragskategorie und nicht für jeden einzelnen Vertrag bewerten.

Beispiele für den erfolgreichen Einsatz kommerzieller Kontrollen zur Korruptionsprävention

(16) Nachfolgend sind zwei Beispiele dafür aufgeführt, wie die Anwendung einer Kombination einiger der oben genannten kaufmännischen Kontrollmaßnahmen eine potenzielle Korruptionshandlung erfolgreich verhindern kann.

Beispiel 1:

Ein Beschaffungsmanager möchte einen Lieferanten, der einem Familienmitglied des Beschaffungsmanagers gehört, mit der Lieferung von Ausrüstung beauftragen. Das Familienmitglied verspricht dem Manager einen Anteil am Gewinn aus dem Liefervertrag. Die Beschaffungsverfahren des Unternehmens verlangen von allen Lieferanten, dass sie die Präqualifikationsanforderungen des Unternehmens erfüllen. Eine dieser Anforderungen ist die Verpflichtung (sowohl des Beschaffungsmanagers als auch des Lieferanten), Interessenkonflikte, wie z. B. familiäre Verbindungen, offenzulegen. Daher sollten familiäre Verbindungen und daraus resultierende Interessenkonflikte frühzeitig erkannt werden, um eine persönliche Beteiligung des Managers an der Ausschreibung zu verhindern. Selbst wenn die Verbindung geheim gehalten wird, verlangen die Verfahren des Unternehmens, dass ein Auftrag erst nach einem Wettbewerbsverfahren zwischen mindestens drei präqualifizierten Lieferanten vergeben wird. Der verbundene Lieferant muss daher nachweisen, dass er über die technische und finanzielle Leistungsfähigkeit für das Projekt verfügt und ein Wettbewerbsverfahren gewinnen. Darüber hinaus soll die Anforderung, dass kein Auftrag ohne die Zustimmung eines weiteren Managers mit Kenntnis der Umstände vergeben werden darf, dazu beitragen, diesen konfliktbehafteten Auftrag zu verhindern, da der zweite Manager den Zusammenhang wahrscheinlich kennt (es sei denn, er wurde sorgfältig verschleiert, was schwierig ist, da die Branchenteilnehmer häufig relativ bekannt sind). All diese Kontrollen tragen daher dazu bei, den Abschluss eines potenziell korrupten Vertrags zu verhindern. Sofern nicht alle oben genannten Manager über die Umstände informiert sind oder einige von ihnen bei ihrer Prüfung nachlässig sind, ist es für den Beschaffungsleiter schwierig, diesen Lieferanten zu bevorzugen.

Beispiel 2:

Die Organisation errichtet ein Gebäude. Ein auf der Baustelle tätiger Aushubunternehmer hebt die Fundamente nur bis zu einer Tiefe von 1.5 Metern aus, obwohl eine Tiefe von 2 Metern erforderlich wäre. Der Unternehmer bietet dem Bauleiter der Organisation ein Bestechungsgeld an, damit dieser die Aushubtiefe von 2 Metern bestätigt. Die Organisation hat in ihrer Projektrisikoanalyse zur Korruptionsbekämpfung festgestellt , dass die Aushubtiefe ein hohes Risiko darstellt und verlangt daher, dass ein zweiter Bauleiter die Aushubtiefe nach einer Baustellenbesichtigung gegenzeichnet. Dieser zweite Bauleiter stellt fest, dass die Aushubtiefe fehlerhaft ist und fordert den Aushubunternehmer zur Korrektur auf.